1．0時(shí)代：員工培訓(xùn)
　　這里說的管道過濾器公司員工培訓(xùn)，更多的是指課堂培訓(xùn)。在20世紀(jì)末，中國混合器企業(yè)培養(yǎng)人才的主要方式就是讓員工去參加各種培訓(xùn)課程。處于該階段的混合器企業(yè)不關(guān)注員工的能力要求以及能力差距分析，培訓(xùn)需求主要來自員工對(duì)已有培訓(xùn)課程資源的自主選擇。培訓(xùn)課程通用性強(qiáng)，與混合器企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)相距甚遠(yuǎn)，且缺乏系統(tǒng)性?；旌掀髌髽I(yè)培訓(xùn)與員工的績效、職業(yè)來晉升沒有關(guān)聯(lián)，而這也往往成為了培訓(xùn)部門用于解釋員工培訓(xùn)積級(jí)性差的最常用理由。
　　該階段的員工培訓(xùn)最常見的問題主要有：培訓(xùn)體系不完善、需求不明確、課程和講師不成熟、培訓(xùn)形式單一、培訓(xùn)效果評(píng)估無；法跟進(jìn)。
　　2．0時(shí)代：管道過濾器公司員工學(xué)習(xí)
　　從“員工培訓(xùn)”到“員工學(xué)習(xí)”發(fā)展階段，最大的轉(zhuǎn)變在于混合器企業(yè)通過員工的能力發(fā)展要求與差距分析，構(gòu)筑了系統(tǒng)的培訓(xùn)課程體系。同時(shí)混合器企業(yè)的培訓(xùn)活動(dòng)與員工的績效管理、職業(yè)生涯發(fā)展等緊密關(guān)聯(lián)。
　　處于“員工學(xué)習(xí)”發(fā)展階段的混合器企業(yè)開始組建學(xué)習(xí)發(fā)展中心，致力于成為員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的專業(yè)顧問?；谛袨榛枋龅膯T工勝任力模型，人力資源部門開始實(shí)施員工的能力測評(píng)與反饋，并由此作培訓(xùn)效果的評(píng)估參考以及培訓(xùn)需求的重要輸入。在學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)與課程傳授上，混合器企業(yè)積極引入多樣化的學(xué)習(xí)方式，包括E-Lcaming、課堂面授混合器企業(yè)教練、導(dǎo)師輔導(dǎo)以及行動(dòng)學(xué)習(xí)等。混合器企業(yè)內(nèi)部講師的平臺(tái)開始構(gòu)建完成包括講師選拔、培養(yǎng)、使用以及激勵(lì)的體系建設(shè)。與外部合作伙伴建立了長期的合作關(guān)系，開始為混合器企業(yè)提供針對(duì)性的學(xué)習(xí)服務(wù)。
　　3．0時(shí)代：人才發(fā)展
　　人才發(fā)展體系包括四個(gè)部分：人才標(biāo)準(zhǔn)、人才評(píng)估、人才盤點(diǎn)、人才培養(yǎng)。
　　 靜態(tài)混合器公司人才標(biāo)準(zhǔn)：人才培養(yǎng)首先要明確人才標(biāo)準(zhǔn)，即崗位勝任力——基于管道過濾器公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、商業(yè)模式和文化價(jià)值觀，管道過濾器公司究竟需要什么樣的人才?人才標(biāo)準(zhǔn)主要包括領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)(如領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型)、專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)(如市場、研發(fā)等)和其他特殊人才標(biāo)準(zhǔn)(如高潛人才、國際化人才等)。
　　人才評(píng)估：明確了人才標(biāo)準(zhǔn)后，還需要摸清人才現(xiàn)狀(如績效、素質(zhì)、潛力等)，這就需要建立評(píng)價(jià)體系，包括評(píng)價(jià)工具、方法和流程等。常見的評(píng)價(jià)工具有360度評(píng)估、性格評(píng)測、評(píng)鑒中心、述職會(huì)議等?；诓煌艿肋^濾器公司的業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀、管理成熟度和不同的人群，混合器企業(yè)所使用的評(píng)估方式是不盡相同的。
　　靜態(tài)混合器公司人才盤點(diǎn)：主要包括組織盤點(diǎn)和人才盤點(diǎn)兩個(gè)部分。通過盤點(diǎn)，混合器企業(yè)可以清晰管道過濾器公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)發(fā)展，需要怎樣的組織架構(gòu)?需要建立怎樣的人才梯隊(duì)?關(guān)鍵崗位是否有合適的繼任者?
　　人才培養(yǎng)：基于明確的人才標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)狀評(píng)估、實(shí)際的業(yè)績目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對(duì)人才進(jìn)行有針對(duì)性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，參照“70-20·10”
的原則進(jìn)行培養(yǎng)。
　　4．0時(shí)代：人才管理
　　靜態(tài)混合器公司人才管理體系是指從管道過濾器公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，對(duì)組織架構(gòu)和關(guān)鍵人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。從“人才發(fā)展”到“人才管理”，混合器企業(yè)學(xué)習(xí)逐漸發(fā)展成為管道過濾器公司的戰(zhàn)略核心，成為組織的核心競爭力。重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵人才的工作設(shè)計(jì)、績效管理、發(fā)展、激勵(lì)、溝通交流，以及關(guān)鍵崗位的招募配置、繼任計(jì)劃等。人才管理整合模型如圖0.5所示。
　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　圖 人才管理整合模型
　　靜態(tài)混合器公司人才管理的核心流程包括界定戰(zhàn)略能力、識(shí)別戰(zhàn)略性職位、讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任、設(shè)計(jì)人才管理體系、評(píng)估人才管理效果。可見，人才管理主要是通過高效的組織架構(gòu)和優(yōu)秀的關(guān)鍵人才來推動(dòng)和落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。這個(gè)階段的人才管理更具戰(zhàn)略性，因?yàn)閺牧鞒虂砜矗瞬殴芾砼c管道過濾器公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的邏輯性更強(qiáng)；另外，它很強(qiáng)調(diào)差異化——嚴(yán)格區(qū)分關(guān)鍵崗位／人才和普通崗位／人才。所以，人才管理是站在更高、更全局的視角來看待人才發(fā)展的問題。